Ici comme ailleurs, l’économie évolue en s’éloignant de la petite entreprise généraliste et en se rapprochant de l’entité spécialisée. Tendance certes positive dans plusieurs sphères, l’est-elle pour autant dans le monde du recrutement ? C’est ce que la Toile des recruteurs a demandé à Pascal Bécotte, président et fondateur de Sirius Personnel, une agence spécialisée en recrutement dans le monde de la vente corporative
Pourquoi avoir choisi la spécialisation du recrutement en vente corporative ?
La première raison, c’est parce que c’est ce que je connaissais. Je suis ingénieur de formation mais mon expérience était de gérer une équipe de vente corporative à travers le Canada pour une entreprise qui grandissait très rapidement. À l’époque, j’étais utilisateur de mes compétiteurs d’aujourd’hui – des firmes généralistes de recrutement. C’est là que j’ai été insatisfait du service, que je me suis demandé ce qui pouvait être fait pour que je sois satisfait et comment satisfaire mes futurs clients.
La seconde raison, c’est que c’est une niche où il n’y a actuellement au Canada aucun autre joueur. Il y a des firmes qui recrutent des représentants des ventes évidemment mais qui recrutent aussi des comptables, des ingénieurs, etc. Donc, en ne faisant que ça, on se positionne comme un expert dans le marché et on n’entre pas dans un marché avec beaucoup de compétiteurs.
Est-ce que le site de TopReps.com est arrivé en même temps que celui de Sirius Personnel ?
Le site est arrivé deux ans plus tard. On avait le site de Sirius Personnel. Il faut faire la différence entre Sirius personnel et TopReps. Avec Sirius Personnel, on s’est trouvé dans les belles années de croissance des télécommunications, dans une situation où on pouvait avoir une dizaine d’appels de clients par semaine. Mais sur 10, il y en avait 7 qu’on ne pouvait pas aider parce que les postes n’étaient pas en vente corporative. On ne les aidait pas et on n’offrait pas d’alternative. Aujourd’hui, on reçoit entre 200 et 300 cv par semaine, sans publicité. Pour faire des chiffres ronds, sur 100 cv reçus pour une semaine donnée, il y en a 60 où on voit à la première lecture qu’on ne pourra pas les aider. Généralement, ce sont des planificateurs financiers qui n’ont pas de contact corporatif ni d’expérience technique transférable. C’est le même monde que les 7 clients sur 10. Mais, au lieu de dire non, on a créé un site où ils peuvent se rencontrer : TopReps.com. Aujourd’hui, on a plusieurs clients qui affichent régulièrement sur le site mais aussi des candidats corporatifs qui vont voir les postes. Depuis un an, on affiche également les postes de Sirius parce que certains de nos candidats nous téléphonent pour dire «Pascal, j’ai vu tel poste, ça m’intéresse!» Ça sauve du temps à tout le monde. Et c’est une façon de dire non merci mais voici une alternative.
Quels sont les avantages de la spécialisation pour une agence de placement, dans un créneau comme le vôtre ?
C’est sensiblement la même chose que si une firme avait le courage de se lancer dans le recrutement exclusif d’ingénieurs, à une différence près : la vente est un métier mal standardisé. Pour les comptables, les avocats ou les ingénieurs, il existe des tests qui mesurent des habiletés particulières. Ces mesures permettent d’obtenir une réponse mathématique, claire et rationnelle. Ce sont des mesures très efficaces pour des métiers standardisés. Dans les métiers de la vente, oui il existe quelques tests psychométriques mais nous les avons testés, en faisant passer le même test à la même personne sous différents noms, à différents moments de sa carrière ; la même personne n’obtient pas les mêmes résultats selon la situation… La vente corporative est un métier mal organisé, peu standardisé et peu mesurable en terme d’habiletés. Si vous regardez 100 cv de représentants, les 100 vont vous dire qu’ils ont toujours fait leurs quotas de vente, le «president’s club», qu’ils n’ont jamais perdu un emploi mais qu’ils l’ont toujours quitté. L’objectif en se spécialisant est de développer une expertise en profondeur pour éviter à nos clients de se tromper, ce qui est une utopie, mais cela permet d’être focusé, d’avoir des méthodes de travail identiques autour des mêmes problématiques.
Quel est l’inconvénient de la spécialité?
L’obligation de refuser des mandats ? Ce n’est pas un inconvénient. Je lisais un article sur «The power of saying no», c’est-à-dire savoir dire au client que pour recruter un directeur général, je ne suis pas la bonne personne mais que je connais la personne qu’il lui faut. Parce que j’ai dit non et que j’ai donné une bonne référence, ce client va me confier tous ses prochains mandats de vente. Le plus gros risque, quand on se spécialise selon moi, c’est de ne pas avoir un portefeuille de clients potentiels suffisant. L’avantage dans la vente est que peu importe l’économie, on a toujours besoin du meilleur vendeur. Surtout quand ça va mal.
Pourquoi le métier de vendeur est-il mal standardisé ?
Parce que c’est humain et que beaucoup de facteurs entrent en compte. On choisit 20 directeurs des ventes, on leur demande ce qu’est un bon vendeur et ils vont répondre des choses différentes qui semblent pourtant vouloir dire la même chose… Mais si on regarde en profondeur, on va voir que le profil parfait pour réussir dans l’entreprise X est bien différent de celui de l’entreprise Y. C’est mouvant, c’est du cas par cas à chaque fois.
Comment recrute-t-on un bon vendeur ?
Ça va prendre des heures d’enregistrement! Il faut avoir des gestionnaires de vente qui se connaissent très bien et qui connaissent très bien l’entreprise. La première problématique, c’est pas les candidats mais c’est nous, à l’interne : est-ce que nos territoires de vente sont bien séparés, bien structurés ? Est-ce que le candidat qui entre va savoir qui est la première personne à appeler, et dans quel ordre ensuite ? Est-ce que moi en tant que directeur des ventes, j’ai compris si j’ai besoin de défonceurs de portes, de relationnels ou les deux ? Est-ce qu’ai suffisamment confiance en moi pour embaucher aussi fort sinon plus fort que moi dans la vente ? Est-ce que j’ai compris que je suis là pour les aider à vendre plus, pas pour faire la police ? Dans les grandes entreprises, cette problématique est bien contrôlée mais dans les PME, souvent, l’entreprise n’est pas prête à accueillir le meilleur représentant.
“Le plus difficile, c’est qu’un bon vendeur se vend évidemment bien.”
Il faut éviter de laisser les émotions dicter une embauche. Souvent, lorsqu’on présente 4 candidats à un client, le meilleur n’est pas toujours celui embauché, c’est souvent celui avec qui le directeur aurait tendance à être ami. Un bon vendeur n’existe pas, c’est plutôt un bon vendeur dans un bon contexte.
“À la base, la vente est un transfert d’émotions”.
Si j’ai confiance en moi et en mon produit ou en mon service, d’une façon ou d’une autre, je vais inspirer confiance. Le mauvais vendeur, c’est celui qui peu importe le contexte, ne nous inspire pas confiance. Dans l’alimentaire, par exemple, tout est question de relation. Le représentant Coca Cola dans un supermarché pourrait être un hamster, il vendra quand même ses bouteilles et ses cannettes. Mais pour mieux les positionner, il faudra que sa relation avec le gérant soit meilleure que l’autre représentant. Dans les télécommunications, c’est l’inverse, c’est du «hit and run» : on rentre, on vend, on part. L’idée n’est pas de devenir ami avec le client, sinon on ne vendrait pas suffisamment. Quel est le rôle de TopReps chez Sirius Personnel ? Une façon de dire non avec élégance ? C’était la raison à l’origine. Maintenant, le site nous sauve du temps. Nous avons de bons candidats préqualifiés sur le site qui nous contactent directement parce qu’une offre les intéresse. Cela nous évite de téléphoner à beaucoup de monde. C’est aussi un éventail sur le monde qui génère cependant peu de candidatures inconnues. Pour nous, il n’y aurait pas d’avantage à identifier le top 10 sur 6000 candidats. Je préfère un top 10 sur 50 candidats préqualifiés, les candidatures non pertinentes ayant déjà été éliminées. C’est un rôle de «non» poli, un rôle d’apport de candidatures, et pour nous, un rôle de cheval de Troie. Avant l’ouverture de notre bureau de Toronto il y a quelques semaines, nous avons affiché une dizaine de postes à Toronto pour attirer certaines candidatures et pour faire un blitz. C’est du marketing pur et simple, ce n’est pas le moteur de croissance de l’entreprise. On s’en sert comme support : quand on obtient un mandat, tous nos postes sont affichés sur le web et on accepte tous les annonceurs, y compris nos compétiteurs. Ça nous a souvent permis de savoir sur quoi ils travaillaient et à quel prix.
Ne craignez-vous pas de recevoir les mêmes reproches que Monster aux États-Unis avec TMP Executive search où ils en sont venus à scinder les deux ?
Au contraire, éventuellement on va vouloir ajouter des services complémentaires. Notre objectif, en plus des sections recrutement et web que nous avons, est de peut-être avoir des sections consultation, formation en vente. Nous souhaitons être au centre des activités de vente corporative d’une entreprise.
Qu’attendez-vous de votre présence physique à Toronto ?
C’est une question de synergie. L’avantage pour une compagnie québécoise de faire affaire avec une firme montréalaise pour recruter un représentant à Toronto est que si ça ne fonctionne pas, la responsabilité du succès du recrutement est à quelques kilomètres du client. Une firme de Toronto ne fera pas appel à une compagnie québécoise pour recruter un vendeur à Toronto. On va pouvoir aider nos clients pour tout l’Est du Canada en étant à Montréal, Toronto et Québec. C’est un objectif de croissance; là, c’est Toronto et l’an prochain, ce sera une autre ville canadienne et ensuite une cinquième et dernière dans l’Ouest.
Quelles sont à votre avis les grandes tendances du recrutement de demain ?
Premièrement, un changement de garde générationnelle. On peut compter sur les doigts d’une main, peut-être de deux, les recruteurs ou les firmes détenues ou opérées par des plus ou moins 35 ans. La vaste majorité de l’industrie est occupée par des baby-boomers et/ou des gens un peu plus âgés que les baby-boomers. Ils ont été élevés, ils ont appris à travailler avec les méthodes et la culture de ces années-là. Le marché du recrutement en général, du poste cadre jusqu’au poste temporaire en secrétariat, va mal. Les ventes chutent partout. Chez Korn Ferry, les chiffres ont chuté, sauf pour une personne : un gars de 38 ans. Chez Spencer Stuart, c’est Jérôme Piché, le seul qui a 39 ou 40 ans, qui a d’excellents chiffres depuis 2 ou 3 ans. Je crois aussi qu’Internet a fait mal à ceux qui n’étaient pas nichés, pas spécialisés. Nous, il nous a aidés. Mais il va falloir affiner les outils de filtre. Personne n’a le temps de recevoir 500 cv et de les lire tous. Il faudrait avoir un système automatique d’évaluation de la valeur de la candidature en fonction des critères du client. L’autre tendance est aux entreprises qui sont dans une niche, qui font une chose et qui la font mieux que tout le monde. Que rêviez-vous de faire quand vous étiez petit ? Astronaute ou entrepreneur. J’ai fait les deux à différents degrés. À 14 ou 15 ans, j’ai démarré une entreprise avec des amis. J’ai quitté après un an parce que cela prenait trop de temps. Mon rêve d’aller en affaires était mort dans ma tête d’ado. Dans le magazine Macleans, j’ai lu un synopsys du cv de Marc Garneau. J’ai vu qu’il avait fait bac en génie physique au Collège militaire de Kingston, en Ontario, alors j’y suis allé, j’ai fait la même chose. J’ai été le premier élève officier à faire un stage avec l’Agence aérospatiale, à Ottawa. Je n’ai pas aimé ça. Mon rêve dans le domaine de l’aérospatiale était allé au plus loin puisque je n’avais pas une bonne vision et que c’était un critère pour être astronaute. Je suis retourné avec mes amis sans être actionnaire, on a monté l’entreprise à 12 millions de $ de chiffre d’affaires. Là, j’ai quitté pour fonder Sirius Personnel. Bref, un passé un peu chaotique mais qui s’explique! www.siriuspersonnel.com
Pascal Bécotte est Président de Sirius Personnel et fondateur du site spécialisé TopReps.com (juillet 2003)